Hva koster det når ansatte ikke får informasjonen de trenger?

Kostnadene for en ansatt som ikke er i løkken kan være høye, så hvordan kan du få alle på linje?

Nesten alle ledere kan relatere: du har et team med ansatte. Noen få av dem er stjerner: de gjør jobben sin godt, deres mål er på linje med avdelingens, og de er på toppen av intern kommunikasjon. De leser alle notater og e-poster, og de trenger ikke å mase om nye retningslinjer, obligatorisk opplæring eller møter. De gjør jobbene til sjefene sine enkle, og ledelsen elsker dem for det: hvem ville ikke elsket en pålitelig ansatt som er i løkken?

Det er bare ett problem med superstjerneansatte: de er et symptom på feiljustering i teamet ditt.

Hvis du har så merkbart engasjerte teammedlemmer, betyr det at noen - sannsynligvis de fleste - av teamet ditt ikke er engasjert. Disse teammedlemmene savner intern kommunikasjon. De leser ikke alle notater. De må minnes om nye retningslinjer og prosedyrer. Det er også en tredje gruppe ansatte, en leder kan grue seg til å følge opp fordi disse teammedlemmene er aktivt uengasjerte - eller for å si det enkelt, de hater jobbene sine, har en dårlig innflytelse på sine kolleger og kan til og med bevisst ignorere intern kommunikasjon.

Hvis det er tilfelle på laget ditt, har du et problem. Hvis ikke alle teammedlemmer leser oppdateringer og intern kommunikasjon, er teamet ditt feiljustert. Og hvis teamet ditt ikke er på samme side, kan det koste deg og din bedrift både tid og penger.

Kostnaden for et team som ikke er synkronisert

I følge Gallups siste State of the American Workplace-rapport er to tredjedeler av den amerikanske arbeidsstyrken ikke engasjert på jobb; 16 prosent er aktivt frakoblet og 51 prosent bare henger med. Enda mer talende: 6 av 10 ansatte vet hva lederne forventer av dem hver dag på jobben. Det er et tegn på alvorlig feilstilling på arbeidsplassen.

Mangel på engasjement og feiljusteringen det forårsaker tar en toll på et team, så vel som på hele organisasjonen. I følge Salesforce mener 97 prosent av bedriftslederne at mangel på samordning i teamene påvirker prosjektet de jobber med. Mye av det har å gjøre med uengasjerte ansatte – Gallup anslår at ansatte som misliker jobbene sine koster USA mellom 483 og 605 milliarder dollar hvert år.

I følge Gallup og The Stephen J.R. Smith School of Business ved Queen's University, led organisasjoner med lavt engasjement 18 prosent lavere produktivitet og 16 prosent lavere lønnsomhet. Slike organisasjoner hadde også flere ulykker, flere feil og produserte flere mangler.

Ulykker og feil er tegn på at ansatte kanskje ikke tar hensyn til intern kommunikasjon og ikke vet hva som forventes av dem på jobben. Faktisk har det vist seg at mangel på effektiv kommunikasjon bidrar til en uengasjert arbeidsstyrke. Salesforces studie fant at 86 prosent av ledere, ansatte og lærere mener ineffektiv kommunikasjon er en medvirkende årsak til feil på arbeidsplassen.

Det er også et spørsmål om tapt tid. I en studie fra 2014 fant Siemens at en bedrift med bare 100 ansatte bruker i gjennomsnitt 17 timer i uken på å avklare kommunikasjon. Dette tallet er nesten sikkert høyere for store selskaper, hvorav noen kan ha team større enn 100 personer.

Ansatte hater å bli utelatt

Hva får en ansatt til å hate en jobb? Mangel på kommunikasjon er en stor medvirkende årsak - når en ansatt tar jobb i en bedrift, ønsker de å være en del av et team. Dette gjelder spesielt millennials, som ofte ser etter arbeid i selskaper med misjonserklæringer som samsvarer med deres personlige tro, og som ifølge The Intelligence Group ville ofre en stor lønn for å jobbe i en jobb de elsker.

Men uansett hvor mye de elsker jobbene sine når de blir ansatt, når ansatte føler seg utelatt, kan de bli harme. Ifølge forskning fra CEB (nå Gartner) skaper dårlig intern kommunikasjon misnøye; i en studie økte uredelighet på jobb med 42 prosent når bedrifter ikke fortalte sine ansatte om viktige organisatoriske endringer. En annen studie fra University of Ottawa viste at det var mer psykologisk skadelig for ansatte å bli ignorert enn å bli trakassert. Ansatte som føler at de er usynlige har en tendens til å se etter andre jobber.

Å forlate en ansatt utenfor løkken skjer ikke ofte med vilje; i hvert fall ikke med det første. Folk blir ved et uhell utelatt masse-e-poster, ansatte er sykemeldte på dagen for en viktig oppdatering, ledere glemmer å sjekke inn, ansatte kan gå glipp av en e-post eller to – alle de små tingene snøball, og legger opp til et team med ujevn kunnskap og ansatte som føler seg fremmedgjort og ikke er motiverte til å finne kunnskapen de gikk glipp av.

Det kan bli en syklus som opprettholder seg selv: Engasjerte teammedlemmer vil oppsøke oppdateringer de gikk glipp av, ledere kan finne grunner til ikke å følge opp med fiendtlige, sinte ansatte.

Et team med et informasjonsgap som dette kan ikke prestere godt, men det er måter ledere kan tette gapet på.

Få alle på linje

Å samkjøre et team med et kunnskapshull kan virke som en umulig oppgave for teamledere. Ledere tror kanskje de allerede gjør alt de kan for å informere og utdanne hvert medlem av teamet deres. Det kan virke enda vanskeligere for ledere i store organisasjoner å få hvert teammedlem opp i fart; en organisasjon med 100 000 ansatte har mange flere uinformerte, uengasjerte ansatte å stri med, for det første. (Hvis 16 prosent av arbeiderne er uengasjerte, må selskapet nå ut til 16 000 ansatte som hater jobbene deres.) Store selskaper er også mindre smidige enn mindre selskaper. De er ofte trege med å endre seg, og det kan være vanskelig for dem å endre kommunikasjonsstrategier.

Teamledere er kanskje ikke i stand til å gjennomføre omfattende endringer i hele selskapet, men de har makten til å starte prosessen med å få alle på samme side. Her er noen enkle ting ledere kan gjøre for å løse kunnskapsgapet mellom teammedlemmer.

Mål resultater

Ledere tror kanskje de vet hvem som leser intern kommunikasjon - de mest engasjerte medarbeiderne, ikke sant? Men her er tingen: ledere vet ikke hvem som leser disse meldingene før de faktisk vet. For å finne ut sikkert, bør ledere bruke et kommunikasjonsverktøy som lar dem se og måle teamets åpnings- og lesehastigheter for e-post og andre former for kommunikasjon.

Hvis bedriften deres allerede bruker sosiale nettverk for bedrifter som Workplace by Facebook, Slack eller Yammer, kan de bruke analyser i verktøyet for å sjekke hvem som har sett viktige oppdateringer, men ledere vil kanskje bruke et mer robust verktøy – et som krever at ansatte bekrefter at de har lest en melding, for eksempel. Du klarer tross alt ikke det du ikke måler.

Følg opp

Når en leder vet hvem som har sett en melding og hvem som ikke har det, vet de hvem som spesifikt må følges opp med. Hvis en ansatt ikke har sett en melding, eller har sett den og ikke åpnet den, er det på tide med en oppfølgingsmelding. Faktisk kan det være på tide med en personlig prat.

Innsjekking

Ingen vil hate jobben sin, og ingen liker å bli utelatt fra viktig arbeidskommunikasjon. Studier fra en rekke kilder tyder på at ansatte vil at sjefene deres skal snakke med dem. Gallup foreslår at ledere øker engasjementet i lagene sine ved å ta i bruk en coachende tilnærming. I stedet for å fortelle ansatte hva de skal gjøre, sjekker ledere inn med ansatte, sørger for at de vet hva som forventes av dem, og spør om de ansatte har alt de trenger for å gjøre jobben sin godt.

Disse lederne spør også ansatte om deres langsiktige karrieremål, og hvordan organisasjonen kan støtte disse målene. Når en leder setter seg ned for å snakke med en ansatt, føler den ansatte at selskapet bryr seg om dem.

Snakk med de minst engasjerte teammedlemmene først

En leder som ønsker å ta i bruk en coachende tilnærming til ledelsen kan bli trukket til å snakke med teamets superstjerneansatte først. Tross alt er de engasjerte, de er informerte, de er hyggelige å jobbe med. Å snakke med dem om karrieremålene deres kan virke som det er direkte fordelaktig for teamet fordi det er mindre sannsynlig at de ansatte leter etter en jobb utenfor selskapet. Men å snakke med teamets beste medarbeidere først gjør ingenting for å tette kunnskapsgapet mellom teammedlemmene. En leder som måler lesefrekvenser på intern kommunikasjon har et veikart når det gjelder å coache ansatte: teammedlemmene som ikke svarer på oppdateringer, som ikke åpner meldinger, eller til og med ser dem, må snakkes med først. Selv om du mistenker at de leter etter en ny jobb på bedriftstid. Ledere må sette seg ned med de ansatte, bringe dem opp i fart, sørge for at de vet hva de skal gjøre på jobben, og finne ut hva de trenger for å fungere godt. Og selv om de leter etter en ny jobb, må ledere også snakke med de ansatte om karrieremålene deres.

For at et team skal fungere som en velsmurt maskin, må alle ha tilgang til relevant informasjon. Hvis ledere kan holde alle i løkken, vil det ikke være flere stjerneansatte, fordi hvert teammedlem vil være en stjerne.